openSUSE:什么是战略
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为什么要进行这项澄清？
在公开讨论中，我们收到了很多有用的意见和见解。但有一个观察是，有时人们在讨论战略时对所使用的术语有些困惑，例如将活动与战略混淆。这样一来，一些有用的想法或见解可能会不必要地增加困惑而非清晰度，并且可能无法得到充分的重视。因此，我们希望稍微澄清一下我们的方法和术语，并希望这有助于稍微组织讨论，从而使讨论更富有成效。
那么什么是战略？
战略是一系列选择，旨在使我们的项目在行业中定位，从而长期实现社区的卓越增长。
这是HBS（哈佛商学院）经典的战略定义（波特等人），为了适应开源项目及其目标而重新措辞。
关于定义的一些说明
[1] 选择
选择意味着权衡——虽然你总是可以尝试提高做事效率（这是你始终应该追求的！），但这并不会让你脱颖而出——除非你相信你比所有人都聪明，但经验告诉我们，这很少能持续下去。
所以权衡是你脱颖而出的关键——你采取与竞争对手不同的权衡；当你专注于年轻的新手用户时，你的竞争对手专注于经验丰富的开发者。有些权衡可能只是物理上的不兼容（你的发行版不可能同时既小又大），而另一些权衡可能是由于你资源有限而被迫做出的。（我个人认为，开源项目的资源弹性比传统公司要大一些，但它们仍然是有限的。）
这些权衡决定了你的竞争优势——这就是让你脱颖而出的地方，竞争对手无法提供同样的优势，除非他们采取完全相同的权衡。（这将是一个愚蠢的选择，并会为所有人创造一个更糟糕的环境。）
你不可能拥有无穷无尽的竞争优势。通常，公司在这里会专注于少数几个高层次的方面，这样才能解释、沟通和记住这些优势。
思考几个例子
- 苹果的竞争优势是什么？
- 易用性和集成性
- 丰田的竞争优势是什么？
- 质量（价格实惠）
[2] 行业
你应该了解你所处的行业并关注其中的参与者。我们曾讨论我们处于什么“行业”……并同意我们的主要产品“操作系统”最能界定我们的竞争对手：其他 Linux 发行版、Windows、Mac，以及可能取代人们过去使用经典操作系统PC/笔记本的新形态（上网本、智能手机、平板电脑……还有云计算）。
我们也很快地将自己视为一个社区建设项目，在这种情况下，我们将与 Facebook 和 Twitter 竞争。我们认为这是一个有用的视角，但不是主要的视角。
[3] 目标和可持续性
最初的定义略有不同：……以在长期内创造卓越的财务回报。作为一个主要目标不是创造利润的社区项目，这会产生误导。我们通过社区的成长来衡量我们的成功。在这一点上，社区是指广义上的，包括用户、贡献者、支持者……
你还应该注意到“长期”。战略不是关于短期内的巨大交易。它为项目指明方向，并且应该在几年内没有重大改变。这使其与战术区分开来。
可持续的战略还会稍微考虑一下竞争动态——竞争对手会对你的战略做出反应；但客户和合作伙伴也会——其中一些会帮助你。在最好的情况下，一些合作伙伴会创造互补产品，形成一个良性循环。（经典例子是英特尔和微软。）
战略是公开的
战略通常在所有人（不仅仅是贡献者（在传统公司中是员工），还包括合作伙伴、客户甚至竞争对手）都了解并理解时最为成功。一个秘密的战略很可能会失败。
这可能令人惊讶——在开源项目背景下不那么令人惊讶，但在传统竞争公司的背景下则不然。
那么是什么保护公司不被他人抄袭一切呢？
答案很简单：权衡。
一家公司复制另一家公司，真的必须做出与被复制公司完全相同的艰难决定。它能做到吗？是的！尽管这样做很愚蠢，它本可以更好地定义自己的利基市场，而不是试图成为第二家公司。而且，复制品在实施和成功方面通常会落后于原版。
还有一件事使复制变得困难……
战略与活动
你通过活动为客户创造产品和价值；你开发软件，采购原材料，雇用人员等等。同样，竞争优势是通过开展特定活动或将特定活动做得非常出色来创造的。例如，如果你的竞争优势是提供最低价格的家具，那么你的销售渠道必须是低接触模式，你将精力投入到通过商店里精美的展示或甚至更好的在线方式帮助客户进行自助选择。
如果你看看运行一个成功的项目（或一家成功的公司）所需的所有活动，你会发现数量庞大。了解哪些活动是你必须做好才能成功，以及这些活动实际上如何相互依赖和/或相互加强，很快就会变得复杂。但在这里做好工作至关重要。
活动系统复杂这一事实是使复制战略变得困难的一个原因——活动系统不是你作为一家公司会发布的东西——你不需要客户了解你的内部活动来决定你是否是他们的正确选择。支持你战略的活动系统是你投入大量工作的东西，幸运的是，它很难被复制。
活动优先级（“竞争性映射”）
在我们的战略提案中，我们研究了为实现预期优势而当前和所需的活动；这些列表并非详尽无遗，但旨在提供足够的数据，以便更详细地了解战略的含义以及它们是否以及如何在现实中实施。
我们把活动分为三个类别
- 如果我们想成功实施该战略，我们绝对需要擅长的活动
- 需要的活动，但只要我们做得体面就足够了，我们应该尽量不要投入过多精力去改进这些活动（因为它们对实现我们的战略没有足够的显著帮助）
- 我们不关心的活动。这些是我们不会投入精力的——这是我们乐于看到竞争对手去做的事情……
如果你仔细思考，你会发现这需要勇气——承认自己在某些方面并非最擅长，甚至承认这些事情对你来说根本不重要（你可能在这方面很差劲或根本不做）。但这也是一种解脱——我们通常太容易陷入试图在所有方面都做到最好，从而给自己设定无法实现的目标，然后为此受苦。
战略既关乎指出你不做（好）什么，也关乎指出你做什么。
与其试图修复每一个弱点，不如承认其中一些弱点，甚至不去尝试修复，而是通过定义你的战略来让它们变得无关紧要。你宁愿建立在你的优势之上。这使得不同的竞争对手更加不同，并创造了一个更好的竞争格局。（如果有人读过关于蓝海和红海的流行经济学文献，这正是它所说的……）
狭义战略与广义战略
试图在所有方面都做到最好是行不通的——然而有些公司往往过于缺乏重点，并且往往拥有过于宽泛的战略。
另一方面，战略也可能过于狭窄。IT 行业充满了相互强化的趋势，例如更多的用户吸引更多的独立软件供应商（ISV）合作伙伴，从而吸引更多的用户，导致更多的操作系统销售，使其成为对 ISV 更具吸引力的目标等等。这些所谓的网络效应使得选择过小利基市场的参与者更难生存，并倾向于有利于垄断局面。而垄断的特点是所谓的平台化——我们有几个层次，硬件平台（PC）、操作系统平台（Win、Lin、Mac）、中间件平台（DB、Exchange、J2EE）以及其上的各种解决方案，而不是由一个参与者提供一个完全垂直整合的垄断解决方案（就像 IBM 多年前试图用其大型机，以及苹果和甲骨文今天正在尝试的那样）。
考虑到这两点，即避免过于宽泛的战略，同时反映垄断和平台化的趋势，一个集中的战略也可以是专注于某个层次，并使其成为一个广泛生态系统的标准平台。